Czym jest syndrom oszusta? Dotyczy wielu osób na kierowniczych stanowiskach

Gdy za sukcesem kryje się niepewność

Syndrom oszusta (z ang. impostor phenomenon) to wewnętrzne przekonanie, że nasz sukces nie jest zasługą kompetencji, a przypadku lub łutu szczęścia. Według badań Korn Ferry z 2023 roku nawet 71 proc. amerykańskich CEO przyznaje, że choć osiągnęli zawodowy sukces, czują się jak oszuści. W Polsce podobne odczucia ma ponad połowa osób na stanowiskach kierowniczych.

To zjawisko często dotyka ludzi ambitnych i pracowitych. Na zewnątrz uchodzą za pewnych siebie i kompetentnych, jednak wewnętrznie nieustannie podważają własne umiejętności. Boją się, że ktoś „odkryje”, iż wcale nie są tak dobrzy, jak się wydaje.

Przeczytaj też: Co siódmy pracownik w Polsce doświadcza mobbingu

Syndrom oszusta – jak to się objawia?

Poniżej kilka typowych sygnałów, które mogą wskazywać na problem u osób na stanowiskach kierowniczych:

• Nadmierna samokrytyka – mimo osiągnięć uznajesz je za wynik szczęścia lub pomocy innych, a nie własnych kompetencji.
• Strach przed oceną lub obawa, że inni odkryją „moją prawdziwą twarz” – co prowadzi do unikania ryzyka i decydowania asekuracyjnie.
• Porównywanie się z innymi – szczególnie w erze mediów społecznościowych, kiedy sukcesy innych wydają się zawsze łatwiejsze i bardziej spektakularne.
• Praca ponad miarę – chęć udowodnienia sobie i innym, że jednak jestem na swoje stanowisko „zasłużony”; często wiąże się z perfekcjonizmem i ciągłym poprawianiem.
• Trudność w przyjmowaniu pozytywnego feedbacku – sukcesy są bagatelizowane, feedback od zespołu może być lekceważony przez lidera, który myśli „pewnie tylko mnie chcą zmotywować”.

Przeczytaj też: Tak wygląda utajony alkoholizm w codziennym życiu. Ekspert wymienia dwa sygnały

Skąd się bierze syndrom oszusta wśród liderów?

Z perspektywy osób zarządzających można wskazać kilka źródeł, które sprzyjają temu zjawisku:

• Wysokie wymagania i szybkie tempo zmian – dziś lider musi być ekspertem w wielu dziedzinach, adaptować się do nowych technologii i zarządzać coraz bardziej różnorodnymi zespołami.
• Brak wystarczającego feedbacku – osoby w roli kierowniczej często pracują pod presją, a ich osiągnięcia nie zawsze są wyraźnie doceniane lub widoczne.
• Perfekcjonizm jako oczekiwanie – w kulturze biznesowej liderzy są zachęcani do „bycia najlepszym”, co może prowadzić do wewnętrznego przekonania, że jeśli nie jestem idealny, to jestem niewystarczający.
• Osamotnienie – im wyższe stanowisko, tym mniejsza grupa osób, z którymi można się otwarcie dzielić wątpliwościami; to zwiększa tendencję do ukrywania własnych obaw.
• Rola autorytetu i wzoru – liderzy są nie tylko menedżerami, ale też wzorcami dla zespołów, co z jednej strony nakłada presję, z drugiej utrudnia przyznanie się przed sobą i innymi, że czasem czuję się niepewnie.

Badania potwierdzają, że syndrom oszusta współwystępuje z lękiem, niestabilnością emocjonalną i perfekcjonizmem u osób na stanowiskach kierowniczych. Ponadto, choć liderzy mają wysokie kompetencje, doświadczają ciągłej samokontroli i trudności w internalizacji własnych sukcesów.

Praktyczne strategie dla liderów — jak sobie radzić?

Nie trzeba godzić się z tym, że „tak po prostu musi być”. Oto konkretne podejścia, które mogą pomóc ci zmniejszyć wpływ syndromu oszusta, jeśli czujesz, że to może być o Tobie:

1. Budowanie realistycznej narracji własnych kompetencji

• Prowadź dziennik osiągnięć: zapisuj swoje sukcesy, pozytywne opinie od zespołu, sytuacje, w których poradziłeś(aś) sobie dobrze.
• Zamiast mówić „to szczęście”, przypominaj sobie: „miałem/miałam odpowiednie kompetencje i przygotowanie”. Zmiana narracji wewnętrznej ma znaczenie.
• Proś o feedback – regularne rozmowy z zespołem lub mentorem pomagają zobaczyć swój wkład z zewnątrz.

2. Przepracowywanie perfekcjonizmu

• Ustal realistyczne standardy: nie każde zadanie musi być perfekcyjne – czasem wystarczy „wystarczająco dobre”.
• Ufaj zespołowi – delegowanie nie oznacza utraty kontroli, tylko umożliwienie sobie oddechu i innego spojrzenia.
• Ucz się w sposób konstruktywny na błędach: potraktuj je jako sygnał rozwojowy, a nie dowód twojej niewystarczalności.

3. Zapobieganie wypaleniu i budowanie odporności
Choć nie każda osoba z syndromem oszusta doświadcza wypalenia, to jednak nieprzerwana samokrytyka i wysoka presja mogą do niego prowadzić. Dlatego:

• Zadbaj o odpoczynek: przerwy, urlopy, regeneracja są niezbędne.
• Włącz aktywność fizyczną, techniki relaksacyjne, mindfulness – pomagają w stabilizacji emocji.
• Szukaj wsparcia: mentor, coach, psycholog – rozmowa może rozładować napięcie i dać inne spojrzenie.

4. Tworzenie kultury przywództwa opartego na autentyczności i zespole

• Otwartość lidera może zmniejszyć izolację: przyznanie się do momentów niepewności nie osłabia pozycji, przeciwnie – może budować autentyczność.
• Buduj zespół, który angażujesz w decyzje – to zmniejsza presję jednostki i zwiększa poczucie współodpowiedzialności.
• Komunikuj sens pracy i jej wartość – to wspiera zarówno Ciebie, jak i zespół w momentach wątpliwości.

Zrozumienie syndromu oszusta nie oznacza tylko „rozpoznania problemu” — to krok w kierunku zmiany przywództwa: od ciągłej obrony wizerunku kompetentnego lidera – do świadomego, empatycznego i dobrze funkcjonującego kierownika. Lider, który pracuje nad sobą, nie tylko lepiej wykonuje zadania, ale przede wszystkim staje się wzorem dla swojego zespołu i tworzy otoczenie, w którym inni mogą rozwijać się bez lęku przed oceną lub porażką.

Źródła:

• „Prevalence, Predictors, and Treatment of Impostor Syndrome” (PMC)
• „Validation of the Impostor Phenomenon among Managers” (Frontiers in Psychology)
• „Imposter syndrome: The impostor phenomenon at work: A systematic evidence-based review” (Wiley)
• „Overcome Imposter Syndrome to Become a Better Leader” (Psychology Today)
• „Unmasking imposter syndrome: 15 ways to overcome it at work” (Asana)